La reconfiguración del mercado tras el adiós de Forever 21 y Paris.

No hay ni un centímetro de posibilidad [de cerrar la cadena de tiendas Paris]; por el contrario, estamos en una etapa de crecimiento”, afirmaba el entonces gerente general de Cencosud en el Perú, Felipe Bayly, en una entrevista del 2015, cuando anunciaba un prometedor plan de expansión que incluía la apertura de dos locales por año hasta el 2020. Pero, en pleno inicio de la pandemia, la marca finalmente cerró sus operaciones y se fue del país, con lo que dejó libres casi 78.999 m2, entre los diferentes centros comerciales donde se hallaba.

En sus siete años en el mercado peruano (ingresó en el 2013, un año antes que Forever 21), el plan de penetración de Paris no fue precisamente claro. No se asentó directamente en Lima, como el resto de almacenes, sino que ubicó su primera tienda en Arequipa y luego otra en Cajamarca, “ciudades con menor poder adquisitivo”, observa Eduardo Roncagliolo, profesor del PAD. Y, cuando llegó a la capital, el liderazgo lo tenían Saga Falabella y Ripley, con un fuerte 70% del market share, algo que ni Kendall Jenner como imagen de la firma logró reducir. Para el 2018, la cadena ya había detenido su plan de expansión: no sumó nuevas tiendas, aunque en el último trimestre de ese año consiguió, por primera vez en su historia, un ebitda ajustado positivo, explicado por un mayor margen bruto, reflejo del menor gasto por obsolescencia de inventarios (que se debió a su estrategia comercial, según sus estados financieros). Un instante de felicidad, porque en los últimos tres trimestres del 2019 el ticket promedio de ventas de Paris Perú terminó en rojo. Y su 1T del 2020 —antes de irse del país y cuando aún no se declaraba el estado de emergencia sanitaria— obtuvo −7,6%.

Claudio Pizarro, profesor del Centro de Retail (Ceret) de la Universidad de Chile, explica que Paris no solo no consiguió sintonizar con el consumidor peruano —no había una propuesta de moda diferenciada frente a las otras grandes cadenas—, sino que no entendió que estaba en un negocio de escalas, para el que se necesita volumen de ventas y una buena logística para ser rentable. En Chile, con una menor cantidad de población respecto al Perú, Paris tiene 80 tiendas, versus las 11 que abrió aquí.

La marca “forma parte de un grupo empresarial dentro del cual la expansión de su unidad de tiendas por departamento nunca fue importante, incluso hoy”, subraya Pizarro. Ante lo que Juan José Calle, CEO del Jockey Plaza Shopping Center, remata: “Si no tienes capacidad de abrir 20 o 30 tiendas en el país, mejor no abras”, advierte.

La fast fashion Forever 21, por ejemplo, se retiró del Perú tras mantenerse con solo dos tiendas abiertas en los últimos años.

Justamente, Roncagliolo pone la mirada sobre los unit economics del negocio de las tiendas por departamento. Resalta que la fórmula incluye medir el poder adquisitivo del consumidor, el volumen de inventario, el número de locales y una buena cadena de distribución. Y sumarles, por supuesto, conocimiento sobre el mundo de la moda. “Hay dos extremos: el cliente que solo va por un pantalón y el que va por el look completo. Este último es el más atractivo para las marcas, pero, si se entra en una ciudad donde no hay compromiso con la moda, no se moverá volumen. Por eso se debe ofrecer nuevas opciones permanentemente”, precisa.

Quizá esa sea la razón por la que Zara funciona muy bien en España. Aunque tiene costos altos (produce localmente), su rotación de inventario es rápida gracias al gran número de tiendas y porque posee una veloz capacidad para adaptarse a las nuevas tendencias de moda. “Ese modelo fácilmente lo podría replicar Gamarra aquí”, añade. No obstante, en el Perú la franquicia de Zara “tiene una performance extraña”, apunta el profesor del PAD. Al costo de producción alto se le suma el flete. “Y aquí compite con H&M y otras marcas que traen producción china, mucho más baja en costo que la de Inditex”.

RECONFIGURACIÓN

En la industria de las tiendas por departamento y del retail, la historia aún se sigue escribiendo. Hace 30 años, cuando las primeras marcas entraron al Perú, el objetivo era poner el producto al alcance del consumidor: lo hicieron a través de los puntos y el pago en cuotas. Hace una década aparecieron las fast fashion y dieron en el clavo ofreciendo rapidez en las tendencias. Llegó la pandemia y el e-commerce creció. “Mi impresión, ahora, es que los espacios físicos de las tiendas por departamento se irán reduciendo”, opina Calle, del Jockey Plaza.

A la luz de la transformación digital, con shoppers más tecnológicos, el futuro cercano es, además de la omnicanalidad, la especialización en las tiendas físicas y dejar atrás lo generalista, como aún lo son Saga y Ripley, que “todavía no han podido salir del golpe del comercio electrónico”, anota Pizarro.

Pero, si la tendencia es reducir el espacio físico, ¿qué oferta mantener? “Todo lo que involucra el mundo femenino, como maquillaje, decoración y calzado, además del rubro de niños, por ejemplo, porque la experiencia de compra física ahí aún tiene un rol relevante”, agrega. Y todo ello sin dejar de conocer a los consumidores. “No se les puede presentar solo tendencia asiática cuando ese mercado aún es pequeño. Tampoco se les puede dar pocas opciones de tallas”, indica Calle, en referencia a lo que ofrecía Forever 21.

Y, en esta nueva historia del retail, por supuesto, ingresan los cross-border, como Temu, Shein y AliExpress. José Antonio Castro, gerente de la Asociación de Centros Comerciales del Perú, es un poco escéptico sobre la penetración que estas marcas puedan alcanzar, pues no han llegado ni al 5% del mercado online. “Incluso los cybers empiezan a volverse campañas débiles”, comenta. Pero en Chile no opinan lo mismo. Pizarro admite que, si bien estos sellos no han concretado, todavía, un liderazgo online, “están presentes en términos de encuestas y movimiento de última milla; por lo tanto, no son irrelevantes”. Incluso Mercado Libre ha logrado una posición. Todavía hay tiempo para que los negocios replanteen sus reglas de juego —sostiene Pizarro—, antes que los operadores chinos entren con fuerza.